Respuesta ejecutiva
El análisis funcional FAR identifica qué funciones desempeña cada parte, qué activos utiliza y qué riesgos asume y controla en una operación relacionada. Su propósito no es describir organigramas ni copiar cláusulas. Debe explicar cómo se crea valor, quién tiene capacidad para decidir, quién ejecuta, quién aporta recursos y qué parte puede soportar las consecuencias económicas.
Los artículos 179 y 180 de la LISR incluyen funciones, activos y riesgos entre los factores para determinar comparabilidad y aplicar métodos. Las Guías de la OCDE, en la medida en que sean congruentes con la legislación y tratados mexicanos, aportan un marco técnico para delinear la transacción y analizar control y capacidad financiera. Esa referencia interpretativa no sustituye el texto legal ni convierte una etiqueta contractual en hecho.
Un FAR defendible conecta cinco elementos: actividad, decisión, activo, riesgo y evidencia. Por ejemplo, “México vende” es insuficiente. Se necesita saber quién fija precio, aprueba clientes, planea inventario, financia crédito, decide descuentos, gestiona garantías y soporta obsolescencia. Sólo después puede evaluarse si la remuneración de México corresponde a sus contribuciones.
Funciones: describir procesos y decisiones
Una función es una actividad económicamente relevante, no cada tarea administrativa. En manufactura pueden incluir planeación, compras, programación, producción, calidad, mantenimiento, ingeniería, inventario y garantías. En distribución: estrategia comercial, selección de clientes, precios, marketing, crédito, almacenamiento y posventa. En servicios: diseño, asignación de personal, supervisión, propiedad de metodología y aceptación.
Para cada función, distinga quién diseña, aprueba, ejecuta, monitorea y puede cambiarla. La ejecución rutinaria puede estar en México mientras la decisión estratégica reside fuera; también puede ocurrir lo contrario pese al contrato. La matriz debe registrar frecuencia, personal, sistemas, presupuesto y escalamiento.
Evite listas universales. Dos distribuidores con el mismo producto pueden tener perfiles diferentes si uno fija precios y controla inventario y otro sólo procesa órdenes. El FAR debe ser específico de la operación, periodo y entidad.
Activos: propiedad, uso y contribución
Incluya activos tangibles —planta, equipo, inventario, oficinas— e intangibles —software, marcas, know-how, datos, relaciones, procesos—. Identifique propietario legal, quién financia, quién utiliza, quién mantiene y quién decide sobre su explotación. La mera propiedad contable no explica la contribución económica.
Los activos deben analizarse por relevancia, no sólo por valor en libros. Una base de datos sin saldo contable puede ser esencial; un equipo costoso puede ser rutinario si su uso está completamente definido. Registre vida, exclusividad, movilidad, capacidad, obsolescencia y restricciones.
Cuando varias entidades contribuyen a un intangible, documente funciones de desarrollo, mejora, mantenimiento, protección y explotación, junto con financiamiento y control de riesgo. No asigne automáticamente todo el retorno al titular jurídico.
Riesgos: del contrato al control efectivo
Los riesgos comunes incluyen mercado, inventario, capacidad, crédito, producto, garantía, tipo de cambio, financiamiento, regulación, propiedad intelectual y personas. El contrato asigna riesgos, pero la conducta muestra quién los controla.
Control implica capacidad para decidir si asumir el riesgo y cómo responder, además de ejecutar o supervisar mitigación. Pagar una pérdida no demuestra control. Una entidad puede registrar inventario obsoleto, pero otra entidad pudo decidir volumen, proveedor, producto y descuento. Identifique la decisión específica, personas que la tomaron, información utilizada, límites de aprobación y consecuencias.
La capacidad financiera también importa: la parte a la que se asigna un riesgo debe poder soportarlo. Analice capital, liquidez, acceso a fondos y magnitud razonable. No basta una garantía implícita del grupo si la entidad carece de recursos y decisión.
Proceso de siete etapas
1. Definir la transacción
Use el inventario PT-016 para delimitar partes, periodo, contratos, flujos y componentes. Separe operaciones que requieran análisis distintos y no agregue sólo por conveniencia.
2. Revisar documentos
Lea contratos, políticas, organigramas, descripciones de puesto, presupuestos, manuales, reportes de gestión, actas y sistemas. Formule hipótesis, no conclusiones finales.
3. Entrevistar a quienes deciden
Incluya operación y responsables en ambas entidades, no sólo fiscal. Pregunte por una decisión reciente: qué ocurrió, qué alternativas existían, quién aprobó, qué datos se usaron y quién soportó el resultado.
4. Probar con evidencia
Solicite aprobaciones, tickets, reportes, accesos, órdenes, límites, pronósticos y métricas. Una entrevista es evidencia testimonial; necesita corroboración cuando la función es material.
5. Construir la matriz
Asigne función, activo y riesgo, pero también decisión, ejecutor, financiador, sistema y documento. Registre contradicciones entre contrato y conducta.
6. Validar con participantes
Comparta el borrador con quienes operan. Pida correcciones concretas y evidencia. Evite pedir una aprobación genérica que nadie entiende.
7. Conectar con el método
Use el FAR para seleccionar parte analizada, indicador, comparables y ajustes. Si el FAR no cambia ninguna decisión económica, probablemente es demasiado genérico.
Matriz FAR aplicada
| Elemento | Pregunta | Evidencia | Implicación económica |
|---|---|---|---|
| Precio | ¿Quién fija y aprueba descuentos? | Matriz de autoridad, correos, sistema | Riesgo de mercado y función comercial |
| Inventario | ¿Quién decide volumen y liquidación? | Pronóstico, órdenes, aging | Riesgo de inventario y capital de trabajo |
| Crédito | ¿Quién acepta clientes y límites? | Política, scoring, excepciones | Riesgo crediticio |
| Producción | ¿Quién programa capacidad y calidad? | Plan, KPIs, reportes | Función manufacturera y capacidad |
| IP | ¿Quién decide desarrollo y protección? | Roadmap, presupuesto, registros | Retorno de intangible |
| Servicio | ¿Quién define alcance y acepta? | SOW, tickets, aprobación | Beneficio y remuneración |
| Financiamiento | ¿Quién decide monto y términos? | Comité, forecast, contrato | Riesgo financiero y tasa |
Agregue entidad, persona, ubicación, frecuencia, activo, capacidad financiera y nivel de evidencia. El recurso debe mostrar zonas compartidas y no forzar una única entidad cuando las decisiones están integradas.
Si el FAR actual podría describir a cualquier empresa de la industria, valide decisiones y evidencia mediante un taller con operaciones.
Cómo entrevistar sin obtener respuestas preparadas
Comience con el proceso y un caso real, no con “¿quién asume el riesgo?”. Pregunte cómo se aprobó el último descuento excepcional, qué ocurrió con inventario lento o quién decidió contratar capacidad. Solicite ver la pantalla, reporte o aprobación. Después compare respuestas entre áreas y países.
Use preguntas contrafactuales: ¿podría México rechazar la orden?, ¿qué pasa si excede presupuesto?, ¿quién puede cambiar proveedor?, ¿quién paga y quién decide ante una reclamación? Las respuestas revelan límites de autoridad.
Registre nombre, cargo, fecha y alcance. No atribuya a toda una entidad la capacidad de una persona sin confirmar mandato, acceso a información y continuidad. Si el decisor cambió durante el año, documente periodos.
Contrato y conducta no coinciden
Primero determine si la diferencia es ocasional, una excepción aprobada o un cambio permanente. Después evalúe si debe modificarse conducta, contrato, precio o caracterización. No reescriba retroactivamente la historia.
Una discrepancia puede indicar que una entidad etiquetada como distribuidor limitado controla precios y marketing; que un fabricante contratado decide capacidad; o que una matriz cobra servicios ejecutados localmente. El efecto no se decide sólo con el FAR: se conecta con método, remuneración, contabilidad y ajustes.
Mantenga un registro de brechas con severidad, responsable y fecha. Las diferencias materiales deben llegar a dirección antes del cierre.
Escenarios de decisión
Pérdida local. Identifique el riesgo que causó la pérdida, quién tomó decisiones y si la entidad tenía capacidad. No compense automáticamente sin análisis.
Nuevo producto. Documente desarrollo, aprobación, lanzamiento, marketing, inventario y garantía desde el inicio. El FAR anterior puede quedar obsoleto.
Centralización. Si una función migra, registre personas, sistemas, autoridad, activos y compensación. Cambiar el contrato antes que la operación no prueba transferencia.
Automatización. Un sistema global puede ejecutar decisiones, pero alguien diseña reglas, aprueba excepciones y controla datos. Localice esas funciones.
Errores frecuentes
- Copiar el FAR del archivo maestro o año anterior.
- Entrevistar sólo a fiscal y jurídico.
- Tratar títulos de puesto como prueba de decisión.
- Confundir soportar el costo con controlar el riesgo.
- Ignorar activos sin valor en libros.
- Asignar todo intangible al propietario legal.
- Describir funciones sin frecuencia, personal o evidencia.
- Omitir contradicciones para que el contrato “cuadre”.
- Preparar el FAR después de elegir el método.
- No actualizar ante reestructura o pérdida relevante.
Gobierno y actualización
El FAR debe actualizarse ante cambios de producto, mercado, contrato, personas clave, sistemas, financiamiento, reestructura o pérdidas inusuales. Anualmente puede confirmarse continuidad mediante cuestionario y entrevistas selectivas; no es necesario repetir todo si existe evidencia de estabilidad.
Fiscal coordina; operaciones valida; jurídico compara contrato; finanzas aporta resultados; recursos humanos confirma personas; dirección aprueba caracterización material. Conserve versión, entrevistados, evidencia y diferencias resueltas.
El resultado del FAR Workshop es una matriz, narrativa específica, mapa de decisiones, brechas contrato-conducta y consecuencias para método y política. Debe poder ser entendido por un ejecutivo y probado por un revisor.
Temas relacionados
Control de calidad del análisis
Antes de aprobar, compruebe que cada riesgo material tiene una decisión identificada, una persona con autoridad, información disponible, evidencia y capacidad financiera. Verifique también que las funciones descritas aparecen en costos, personal o sistemas y que los activos relevantes se conectan con su uso. Una afirmación sin evidencia debe marcarse como hipótesis o brecha, no presentarse como hecho.
Compare la narrativa con estados financieros y resultados segmentados. Un perfil “rutinario” con pérdidas persistentes, inversiones relevantes o variaciones no explicadas requiere investigación. La conclusión puede seguir siendo correcta, pero debe explicar qué riesgo produjo el resultado y por qué es compatible con la conducta.
Finalmente, documente qué cambió respecto del año anterior y qué permaneció estable. Este puente reduce entrevistas repetidas y evita que diferencias de redacción parezcan cambios económicos inexistentes.
Temas relacionados
- PT-005: contenido del estudio.
- PT-016: inventario transaccional.
- PT-018 y PT-019: comparabilidad y método.
- PT-072: reestructuras.
- PT-079: modelos de riesgo limitado.
Validación del FAR con hechos observables
Convierta cada función declarada en preguntas sobre decisiones, personas, sistemas y evidencia. Para inventario, identifique quién pronostica, compra, fija niveles, aprueba obsolescencia y soporta desviaciones. Para crédito, quién define límites, monitorea y cobra. Para mercado, quién diseña campañas, controla presupuesto y decide descuentos. La entrevista debe producir ejemplos, no sólo etiquetas.
Contraste respuestas con contratos, organigrama, descripciones de puesto, aprobaciones, reportes, ERP y resultados. Cuando contrato y conducta difieran, documente desde cuándo, materialidad y acción. Analice activos y riesgos junto con capacidad y control; registrar una pérdida no demuestra que la entidad decidió asumir el riesgo.
Valide el borrador con responsables operativos y fiscal, conservando desacuerdos y resolución. Actualice ante reestructura, personal clave, producto o sistema. Un FAR defendible es una reconstrucción verificable de cómo opera el negocio, no un párrafo heredado del estudio anterior.
Fuentes y fecha de verificación
- Ley del Impuesto sobre la Renta, texto vigente, artículos 76, 179 y 180.
- Perfil de precios de transferencia de México, OCDE.
- Guías de la OCDE aplicables a precios de transferencia, referencia técnica sujeta a su papel interpretativo en México.
Fuentes verificadas el 2 de agosto de 2026. El análisis depende de hechos y periodo; las Guías OCDE no sustituyen la ley mexicana.
Solicite un FAR Workshop para convertir contratos, entrevistas y datos en una matriz de decisiones, activos, riesgos y evidencia aplicable al método.